Cuando el RMS Titanic se hundió en las heladas aguas del Atlántico en abril de 1912, el mundo perdió una de las embarcaciones más majestuosas de su época. Sin embargo, la tragedia también dejó historias de valentía y principios morales. John Jacob Astor IV, uno de los hombres más ricos del mundo, cedió su puesto en un bote salvavidas a dos niños asustados, anteponiendo su sentido de responsabilidad a su propia salvación. Isidor Straus, copropietario de Macy’s, se negó a escapar antes que otros hombres y, junto con su esposa Ida, decidió permanecer a bordo, demostrando que ni la fortuna ni el estatus social pueden comprar la verdadera grandeza de carácter. Estas anécdotas nos recuerdan que, en momentos críticos, los valores y la integridad son lo que definen un liderazgo trascendente.
En el ámbito profesional —ya sea en entornos ágiles (Scrum) o proyectos tradicionales— los valores también deben guiar nuestras acciones. Tal como ocurrió en el Titanic, muchas veces la urgencia y la presión pueden enfrentarnos a decisiones difíciles, y es ahí donde la firmeza de los principios marca la diferencia. La comunicación asertiva resulta clave para resolver disputas, alinear expectativas y, sobre todo, ejercer un liderazgo que inspire confianza en el equipo.
El verdadero liderazgo no surge solo de la jerarquía o de la experiencia técnica; se consolida cuando somos coherentes con nuestros valores y utilizamos hechos, empatía y respeto para persuadir a los demás. En este artículo profundizaremos en cómo estos elementos pueden ayudarte a:
- Gestionar conflictos en tu equipo o negocio.
- Influir de manera efectiva en stakeholders con distintos intereses.
- Mantener la calma y la credibilidad en situaciones de alta presión.
Recientemente, me encontré en una reunión con un grupo de stakeholders para exponer una propuesta de cambio que consideraba esencial para mejorar la claridad y la estructura en nuestro proyecto. Este contexto podría aplicarse a cualquier líder de equipo, Scrum Master, Project Manager o Team Leader que deba impulsar mejoras y coordinar a varias partes.
Al principio de la presentación, me sentía optimista: tenía argumentos sólidos y creía que, con la colaboración de todos, podríamos optimizar ciertos procesos y evitar fallos futuros. Sin embargo, lo que siguió fue una reacción extremadamente agresiva por parte de uno de los stakeholders. Durante media hora, recibí comentarios que rayaban en el insulto y la humillación, justo delante de mi equipo.
Este stakeholder, que venía de una empresa más jerárquica, no solo cuestionó mi propuesta, sino que la descartó frontalmente. Elevó la voz, argumentó que “tenía más experiencia que yo” y afirmó que no iba a malgastar su tiempo en explicar nada. Su mensaje implícito era que “debíamos hacer lo que él decía y punto”, porque él era la “estrella fichada” para resolver nuestros problemas.
En ese momento, mis emociones se dispararon:
- Miedo: temía perder credibilidad ante mi equipo y sentía la adrenalina que provoca un enfrentamiento público.
- Inseguridad: me preguntaba si realmente estaba a la altura de la situación.
- Vergüenza: notar que mis manos temblaban ligeramente y que mi voz podía quebrarse era una sensación muy incómoda.
- Decepción: ni siquiera el CEO presente en la sala intervino para moderar el tono o mediar en el conflicto.
Aun así, hice un esfuerzo consciente por
respirar profundamente y recordarme que sus ataques no eran un juicio definitivo sobre mi persona o mi capacidad profesional. Más bien, parecían surgir de su
propio miedo o inseguridad, tal vez ante la posibilidad de que su reputación peligrara si aceptaba otro enfoque.
Este stakeholder gritaba y gesticulaba de manera dominante. Insistía en que su veteranía en el sector era la única que valía y que el resto debíamos acatar sin réplica. Sus palabras textuales incluían frases como: “¡Tú tenías que hacer tu trabajo y yo el mío!” o “¡No pienso perder mi tiempo en tus reuniones inútiles!”. Desde mi perspectiva, era evidente que no deseaba un diálogo constructivo, sino imponer su criterio y lograr que yo y mi equipo retrocediéramos.
Observé el lenguaje corporal del resto de los presentes:
- Miradas bajas y silencio.
- Un miembro de mi equipo mostraba signos claros de intimidación.
- Nadie —ni el CEO— tomó la palabra para amortiguar el ambiente hostil.
Esta falta de apoyo fue un golpe adicional a mi confianza. Me preguntaba por qué nadie intervenía para calmar los ánimos o, al menos, para equilibrar la conversación.
En un esfuerzo por no dejarme llevar por la rabia o la humillación, traté de interpretar su conducta desde su bagaje cultural y organizacional. Provenía de una corporación muy jerárquica, donde cuestionar al superior se considera casi una insubordinación. Además, venía con la consigna de “arreglar” problemas rápidamente, lo que podía hacerle sentir que mi propuesta era más una traba que una ayuda.
Comprender esto me permitió no tomar sus palabras como un ataque puramente personal, sino como un mecanismo de defensa. Reconocer esa dinámica me ayudó a mantener cierto nivel de empatía, incluso si su forma de expresarse me parecía inaceptable.
A pesar del temblor inicial, decidí no responder con agresividad. Uno de mis mantras en ese momento fue:
“¿Qué clase de líder sería si abandonara mis principios ante el primer embate?”
Opté por la comunicación asertiva, explicando una y otra vez que mi propuesta buscaba un mayor orden y un plan más estructurado, pero que estaba abierto a integrar otras perspectivas. Enfatizaba la necesidad de colaboración, subrayando los beneficios para el proyecto en su conjunto. Recalcaba que no se trataba de imponer, sino de encontrar soluciones que nos permitieran avanzar con mayor consistencia.
Conforme el stakeholder más agresivo veía que su tono no me hacía retroceder (ni me ponía al mismo nivel de hostilidad), se fue quedando sin argumentos. La reunión terminó sin un acuerdo cerrado, pero la imagen que prevaleció fue la de una persona iracunda y poco dispuesta a escuchar frente a otra que, con calma, defendía sus convicciones.
Me habría gustado recibir el apoyo de mi equipo en el momento, pero su reacción fue de silencio total. Uno de mis colaboradores, en particular, estaba visiblemente cohibido por el conflicto, sin saber si intervenir o no. Esto me hizo reflexionar, a posteriori, sobre la importancia de preparar a tu gente para situaciones de tensión y sobre cómo crear una cultura en la que cualquiera se sienta seguro de hablar.
En los días siguientes, la conversación continuó en espacios más reducidos y, finalmente, encontramos una solución que satisfizo mis requerimientos de claridad y estructura, aunque fuera una versión modificada de mi planteamiento inicial. El stakeholder hostil no llegó a pedir disculpas, pero al menos hubo un entendimiento práctico sobre lo que se necesitaba. El resto del equipo comprendió que, incluso ante un ataque directo, vale la pena mantener la templanza y los valores.
¿Qué haría diferente?
- Involucrar al CEO y a mi equipo antes de la reunión, anticipando posibles resistencias.
- Pedir explícitamente pautas de respeto al inicio, dejando claro que las descalificaciones personales no eran aceptables.
- Fomentar una cultura en la que, ante ataques o comportamientos agresivos, el equipo se sienta legitimado a apoyar y mediar.
A raíz de lo vivido, he sintetizado algunos principios que pueden servir a cualquier Scrum Master, Project Manager, Manager o Team Leader que enfrente conflictos similares:
1. No perder el control, cueste lo que cueste
- Mantener la calma es esencial. Un líder que grita o se exalta pierde credibilidad y genera un ambiente tóxico.
- La confianza del equipo se basa en la capacidad de su líder para manejar situaciones críticas sin perder la compostura
2. Comunicar de forma no violenta
- La comunicación no violenta (CNV) propone expresar observaciones, sentimientos y necesidades sin acusar ni agredir.
- Ofrece alternativas y reconoce las necesidades ajenas; evita “encerrar” al otro en un único camino.
- Esta estrategia desalienta la escalada de conflictos y promueve un diálogo más constructivo.
3.Mantener el foco en el objetivo principal
- En un conflicto, es fácil perderse en detalles irrelevantes o en ataques personales.
- Recordar el propósito final (entregar valor, mejorar un proceso, cumplir una meta) ayuda a encauzar la conversación.
- Repetir con calma la razón por la que se está discutiendo facilita que las personas se centren en la solución y no en la confrontación.
4. Buscar oportunidades de colaboración
- Cada desacuerdo puede revelar un espacio de innovación o de aprendizaje.
- Al invitar a la otra parte a proponer mejoras o a negociar, se crea una atmósfera de coparticipación en la decisión.
- Con un stakeholder conflictivo, a veces es útil preguntar: “¿Qué necesitarías para que esta propuesta también sea beneficiosa para ti?”
El liderazgo persuasivo no se basa en el uso del poder jerárquico, sino en la integridad, la coherencia y la capacidad de comunicación asertiva. Así como en el Titanic hubo quienes prefirieron salvaguardar sus valores por encima de su propio bienestar, en el ámbito laboral, la grandeza de un líder se demuestra al actuar con respeto y templanza incluso bajo presión extrema.
Cuando nos enfrentamos a stakeholders difíciles, diferencias culturales o entornos donde predomina la jerarquía, mantener la calma y los principios es un arma poderosa. El equipo observa y aprende: ver a su líder responder con serenidad y convicción refuerza la cohesión y la confianza grupal. Asimismo, el manejo respetuoso del conflicto puede sembrar la semilla de una cultura corporativa más empática y colaborativa.
Para Scrum Masters, Project Managers, Team Leaders y cualquier profesional con responsabilidad de guiar equipos, las técnicas aquí descritas sirven como brújula en momentos de tensión. Al sostener un enfoque basado en la empatía, la comunicación respetuosa y la firmeza de los valores, no solo se resuelven conflictos, sino que se construyen relaciones más sólidas y proyectos más exitosos a largo plazo.
